Negocios a la española o la invención del capitalismo social

De vez en cuando salen en la prensa noticias chocantes de negocios realizados en España que emprendidos por empresas privadas (de las importantes) que acabamos pagando entre todos cuando resultan un fiasco económico. Es decir, que a todos los inventos aportados desde este país a la historia podemos incorporar la invención del capitalismo social, es decir, si sale bien gano yo y si sale mal pagais entre todos. Genial. Es el "Business to the spanish way"

El avance de cualquier país está basado en que un empresario arriesga un capital para lograr un beneficio y hay muchos empresarios que lo han logrado, otros se han quedado, por degracia, en el camino. pero con el "Businessto the spanish way", algunos han logrado suprimir la parte peligrosa del negocio, el riesgo. Además , si el negocio sale bien no hay límites en los beneficios, que sería una posible contrapartida. Además, como ha demostrado la historia el desarrollo de infraestructuras en España ha sido y es más un tema político-administrativo que un tema económico como sucede en el resto de Europa,  y que lo importante es "tener" aunque "no se use"lo cual ayuda mucho a este tipo de negocios.

Pero veamos algunos ejemplos, removiendo hemeroteca.

 1er caso.- CASTOR

Un proyecto del 2005 para almacenar 1900 millones de  m3 de gas en un pozo de petroleo vacío situado frente a las costas de Alcanar (Tarragona) a unos 22 km. Suponía tener un depósito  de reserva estratégica de gas para 50 días a 1.750 metros de profundidad. Coste 1.350.000.000 €. Aprobado por el Ministro de Industria de la época (M. Sebastián) por RD empezó a construirse en el 2008 y en el 2012 se acabó, tanto el depósito como el bombeo en tierra situado en Vinaroz. Empezó a llenarse el depósito de gas para llenar el "colchón" previo a la inyección y llenado del depósito y empezaron a producirse pequeños terremotos, hasta 600 seísmos, siendo los mayores de un grado 4,2 y 3,2 en la escala Richter. Se paró el proyecto en septiembre del 2013 por orden judicial. El Estudio de Impacto Medioambiental, realizado por el Instituto Geológico y Minero del Ministerio de Medio Ambiente no incluía un estudio previo sobre riesgos sísmicos. El Ingeniero de Minas que firmó el Estudio de Evaluación Medio Ambiental aseguró ante el juez que no había realizado el estudio sobre riesgos sísmicos porque "No se lo habían pedido".
Resultado, la empresa ESCAL UGS (participada en un 66,7% por ACS) reclamó, porque así lo disponía el contrato firmado por el Gobierno, presidido entonces por Zapatero, la compensación de la inversión, 1.350 millones de euros. El Gobierno de la época, hoy en funciones, pagó en el año 2014 a los 35 días de presentada la reclamación (¿Cuantos contratistas privados pegarían saltos de alegría si cobraran con este plazo de la Administración?) Y, además, el pasado mes de febrero de este año se reconoció a la empresa una deuda en concepto de gastos de 295,6 millones de euros más. Resultado.- Nos ha costado la broma 1.700.000.000 de euros. Hay 18 personas imputadas pero ninguna de ellas es responsable político de este dislate.
Y no es que los depósitos subterráneos de gas sean perniciosos en general. Los hay funcionando sin ningún problema, pero éste en concreto se realizó sin tener todos los estudios medioambientales completos.

2º caso.- TÚNEL DEL PERTÚS

Tramo de 44, 4 km con un túnel de 8,3 km que une Perpignan con Figueres completando el tramo Madrid-Barcelona-Francia.
La obra se planteó como un peaje a la sombra y se adjudicó a TP-Ferro, una UTE de la francesa Eiffage y la española ACS. Los trabajos se iniciaron en septiembre del año 2005 con un coste de 1.100 millones de euros pero con una subvención de la Unión Europea de 540 millones. La obra se entrega en plazo en febrero del año 2009 entrando en servicio en el mes de septiembre pero... los trenes franceses llegaban a la estación de Figueres y allá se acababa la línea continuando los viajeros en autocar hasta Barcelona y de allí si querían proseguir hasta Zaragoza o Madrid enlazar con un AVE. Un retraso de ADIF en terminar la línea Barcelona - Figueres que no se solventó hasta el año 2013 ya le costó a España, es decir a nosotros, una indemnización de 180 millones de euros por incumplimiento y alargar la concesión de 50 a 53 años.
Con un paso diario de 10 trenes de viajeros y de una docena semanal de trenes de mercancías ( ¿Y que hay del deseado Corredor Mediterraneo?) TP Ferro ha ido a la quiebra y ahora reclama por los tribunales a los gobiernos francés y español una indemnización de 500 millones de euros. Se espera un largo proceso en los tribunales pero acabaremos pagando los contribuyentes. ¿Mala previsión? Seguro, ya que optaron al concurso las empresas constructoras más importantes de Europa.

3er. caso.- AUTOPISTAS RADIALES

En los años del "boom" económico, concretamente en el año 2004, se decidió realizar una serie de autopistas de peaje, muchas de ellas pararelas a autovías gratuitas. Las autopistas son concesiones. El propietario es el Estado que cede a una empresa privada la construcción y la explotación de una infraestructura durante un plazo de tiempo, recuperando la titularidad cuando vence este plazo. Esta concesión puede vencer antes de tiempo según una serie de supuestos, entre ellos la insolvencia de la empresa concesionaria.
Pues bien, las previsiones de tráfico de las autopistas en cuestión fueron mucho más optimistas  de lo que la realidad ha demostrado. O que el público no quiere pagar peaje si tiene alternativas gratuitas, aunque sean más largas. El resultado es que el tráfico por estas autopistas es un 62% inferior a la media. Y las empresas concesionarias han ido o irán a la quiebra. El próximo día 1 de octubre es el fijado por el juez para empezar el proceso por la R3 y la R5 y revertirlas al Estado
¿Coste de rectar estas infraestructuras que han demostrado no ser necesarias? 5.000 millones de euros, más o menos
Si tenemos en cuenta que la deuda financiera se está vendiendo a fondos oportunistas con una quita del 90% habrá gente que ganará mucho dinero

4º caso.- RESCATE BANCARIO

El rescate bancario con dinero aportado por la UE fue de 51.303 millones de euros, de los que el Estado ha recuperado, cuatro años después, 2.686 millones, es decir, un 5,23% y fuentes del Banco de España reconocen que hay 26.300 millones que nunca se recuperarán, como publicó El País el pasado día 12.
Contrasta un poco con el rescate bancario que se realizó en los Estados Unidos en el 2008, 1 billón de dólares, del que se recupera el 110%, es decir, con intereses.
Pues que sepamos que si la población de España era el 1 de enero de este año 46.438.422 habitantes, cada español ha hecho un préstamo a la banca de 1.104,75 € de los que seguro que 566,34 € nunca los recuperará y el resto... ya veremos. ¿Que sucede cuando somos nosotros los que no pagamos un crédito?

Nuevos Retos en el Mundo Comercial ( y 2)

INTRODUCCIÓN

 Hola a todos y bienvenidos al blog. En mi anterior post iniciaba un capítulo del cambio de paradigma en el mundo comercial. Allí indicaba que teníamos que cambiar el "chip" y vender por los BENEFICIOS que creábamos en el cliente y no por las Características de lo que vendíamos. No retroalimentarse únicamente de la competencia ( esto es seguidismo) y la necesidad de SEGMENTAR nuestro mercado para dedicarnos al Segmento que perciba nuestro mensaje.

Hay que cambiar nuestro Argumentario de Ventas  y centrarlo en los dos puntos básicos:

1. QUÉ BENEFICIOS OBTENDRÁ EL CLIENTE AL COMPRARNOS
2. QUÉ VALORES ÚNICOS Y SUPERIORES  OFRECE NUESTRA EMPRESA, (DIFERENCIACIÓN!!!)

Reconozcamos el cambio y cambiemos a la velocidad del cambio, sino,¡estamos acabados!

CLAVES "A PRIORI" VITALES

Clave 1 SOLUCIONA AL CLIENTE UN PROBLEMA CUANTO MÁS GRANDE MEJOR

Tal vez primero debes aflorar el problema al cliente, que tal vez desconozca, después explicale que puedes aportar la solución al mismo y como hacerlo. Pero no te saltes el orden

Clave 2 PÓNSELO FÁCIL

• ¿Es fácil comprarte? No siempre se cumple ésto en las empresas que burocratizan el proceso a extremos increibles
• ¿Es fácil llegar a tí? Hay empresas y comerciales que parece que se escondan, que no deseen contacto con sus clientes y...mueren. Me parece increible tener tarjetas de comerciales o directores comerciales que no incorporen su teléfono móbil en su tarjeta.
• ¿Es barato llegar a tí?  Para eso está el MK Social Linkedin, por ejemplo, tiene 378.000.000 de usuarios

Clave 3 NO VENDAS POR TUS RAZONES, VENDE POR LAS SUYAS

• Escucha, 
• Pregunta, 
• Comprende,
• Enfoca  

 Usa la EMPATÍA, palabra que todos usan pero muchos no saben aplicar

Clave 4 JAMÁS INTENTES EDUCAR AL CLIENTE

Educarlo es caro y difícil. Lo más importante es conocer sus deseos y cumprirlos. Usa la ASERTIVIDAD, Adecua  tu discurso para que no afectes sus sentimientos

PARA VENDER HOY ES IMPRESCINDIBLE

1. Escuchar, de verdad, al cliente
2. Entender al cliente

Solo de esta manera podrás enfocar con éxito tu Argumento de Venta

¿PORQUÉ COMPRAMOS NOSOTROS?

Antes de ponerte a vender has de analizar porqué y qué y compran las personas. La personas compramos cualquier producto o servicio del cual percibimos que puede cumplir para nosotros un determinado beneficio, ergo, COMPRAMOS BENEFICIOS. Pues nuestros clientes, aunque no pertenezcan al mercado de consumo y sean del Sector Industrial o de Servicios se comportaran igual. Por ello las grandes compañías de consumo invierten cada día más en la disciplina del Neuromarketing.

RELATIONSHIP

Esta ha de ser nuestra premisa fundamental para elaborarnuestra ESTRATEGIA DE CLIENTE ya que JUSTIFICAMOS LA COMPRA CON LO RACIONAL, PERO COMPRAMOS CON LA EMOCIÓN.

La compra de un producto o servicio se divide en:

• 80% Beneficios que se conseguiran
• 10% Características
• 10% Ventajas

UP SELLING Y CROSS SELLING

Estas dos técnicas son muy apropiadas para FIDELIZAR al cliente aportándole más beneficio y valor añadido.

El UP SELLING es una técnica de venta que induce al cliente a comprar un producto o servicio más rentable para la Compañía exponiendo al cliente opciones no consideradas previamente, el ejemplo que siempre se suele poner es cuando una camarera de una cadena de hamburguesas que todos conocemos le dijo a un cliente en uno de los restaurantes "¿No le apetecería unas patatas fritas con su hamburguesa?" La cadena de hamburguesas instauró la venta de Menús completos.

Cuando vendemos un equipo una acción de Up Selling sería vender, además, un contrato de mantenimiento del mismo.

El CROSS SELLING significa "Venta Cruzada" consiste en la venta a un mismo cliente de varios productos complementarios. Es una herramienta eficaz para el desarrollo del cliente produciéndole más beneficios. Un ejemplo típico de Cross Selling es el de las compañías telefónicas que, aparte del teléfono mobil te venden el paquete con ADSL, paquete de televisión y teléfono fijo.

Normalmente las Compañías adaptan estrategias de Up Selling y Cross Selling combinadas para conseguir los beneficios siguientes:

• FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE. Cuanto mayor sea la dependencia del cliente contigo y más servicios le prestes más dificil le será romper con tu Empresa. Además al cliente le será más facil gestionar cuanto más pequeña sea su cartera de proveedores
• CONOCIMIENTO DEL CLIENTE. FÁCIL LOCALIZACIÓN DE NUEVAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Nuestra presencia continua facilitará conocer más las necesidades del cliente y desarrollar nuevas propuestas para el mismo
• INCREMENTAMOS VENTAS 
• AUMENTAMOS EL VALOR AÑADIDO DE NUESTRA EMPRESA PARA EL CLIENTE
• OPTIMIZAMOS COSTES. Podemos compensar, por ejemplo, un menor margen en la venta por el contrato de mantenimiento

Para saber más sobre el Up Selling y el Cross Selling recomiendo diversas lecturas, entre ellas:

https://eduarea.wordpress.com/2012/09/26/que-es-el-upselling-upsells-como-venderle-mas-a-sus-clientes/

http://www.businessdictionary.com/definition/upselling.html

http://www.puromarketing.com/13/12324/utilizar-estrategias-cross-selling.html

RESUMIENDO

Es importante saber coordinar el Marketing Emocional (experiencia + emoción) con el Marketig Experiencial (Relationship)

Plantea el Argumentario de ventas sobre:

• ¿Qué vendes tú al cliente cuando le vendes tus productos?
• Argumentar más sobre Beneficios que sobre Características
• Y ten claro que:
• Beneficios: Es lo que se aporta al Cliente
• Características: Descripción precisa de un producto
• Ventajas: Supone comparación entre al menos dos productos o servicios

NUEVOS RETOS EN EL MUNDO COMERCIAL (1)

Ser comercial, vendedor, ingeniero de ventas, llámese como se quiera según como cada empresa defina a los miembros de su fuerza comercial, es estar, hoy, en un entorno de resultados a corto plazo en una montaña rusa, tan pronto estás arriba como bajas a gran velocidad. Los resultados nunca son de hoy para mañana, hay que seguir sembrando para poder cosechar. Nuestros clientes están perdiendo el gusto por la seguridad, la calidad y el servicio y cayendo en las redes de que todo ha de ser "low cost". Muchas compañías se han ido al traste por pretender ser más "low cost" que la competencia. Otras han preferido prescindir de la figura comercial reconvirtiendo a técnicos en comerciales. El día a día no permite parar, sentarse y reconducir la política comercial. Hay muchos blogs que, con gran acierto y conocimiento enumeran las cualidades que ha de reunir un comercial: Saber escuchar, puntualidad, empatía, resiliencia, asertividad,  paciencia, conocimiento del producto, poder de negociaciación, saber efectuar el cierre, etc. por eso no quiero hablar de ello hoy. Los profesionales de la venta lo hemos aprendido, ya sea por nuestra personalidad o a fuerza de experiencias, de éxitos y fracasos. Hoy quiero hablar del enfoque de nuestra política de ventas, aunque a veces choque con la política general de ventas de la Compañía donde prestamos nuestros servicios.

Se acabó vender por CARACTERÍSTICAS (eso es mera información) hay que vender por los BENEFICIOS que das a los clientes. No vendas más ratoneras... vende la ausencia de ratones.

Uno de nuestros principales problemas y dada la necesidad de vender que nos imponen es que en nuestro afán por cubrir y entrar en todos los clientes...podemos no gustar a nadie, por lo cual hemos de SEGMENTAR y dedicarnos  al sector de nuestros clientes que apreciaran los beneficios que podemos aportar. El querer ampliar nuestro abanico de clientes puede dispersar nuestro esfuerzo. El Business for Everybody solo pueden practicarlo empresas como Coca Cola. Pero para Segmentar debo saber como son mis clientes, cuales son sus métodos y motivos de compra y cual es su grado de preferencia.

Para ello debemos invertir tiempo en la INVESTIGACIÓN DE MERCADO, no solo en el sentido clásico del término sino, y hoy más que nunca en hacerse la pregunta ¿Qué cambio se apunta en el sector?. Hay que continuar esa Investigación con el ANÁLISIS, para entender lo que el cliente o el Sector nos ha transmitido y posteriormente proceder a INNOVAR, no me refiero a nuestros productos sino a nuestra metodología comercial. Estamos hablando de actuar de una forma empírica ya que no hay métodos científicos aplicables a cada sector.

ACTUALMENTE LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO. HAY QUE CALIBRAR LA VELOCIDAD DE  LOS CAMBIOS

Ejemplos podemos poner muchos, voy a mencionar solo uno. El hoy poderoso NETFLIX era en el año 2000 (hace solo16 años) una modesta cadena de videoclubs que cambió la política comercial de los videoclubs de la época. Hacía pagar una tasa mensual a sus socios , esos podían cada mes alquilar las películas que quisieran y no se les penalizaba por retrasarse en la devolución de las películas. Cuando en año 2004 el propietario de Netflix fue recibido por el CEO de Blockbuster LCC en el punto álgido del negocio de Blockbuster con 60.000 empleados y 9.000 tiendas repartidas por todo el mundo, para buscar sinergias, éste lo echó de su despacho ya que el negocio de Netflix era todo lo contrario de su modelo de negocio que era alquilar cada película o juego individualmente y penalizar fuertemente el retraso en la devolución. Resultado, en el año 2010 Blockbuster quebró al no poder competir con Netflix. Había mantenido desde su creación en 1985 el mismo sistema comercial. No había segmentado, no había analizado hacia donde se dirigían la tecnología y los gustos de sus clientes y no había innovado.

Tampoco hay que caer en una adoración del BENCHMARKETING (parte del Marketing que estudia la competencia). Ello puede hacer caer a una compañía en una "Endogamia Umbilical" al retro-alimentarte solo de tus competidores. Usa el Benchmarketing para definir la DIFERENCIACIÓN que son aquellos valores que aportas respecto a tu competencia.

El cliente compra por tres motivos

1. Deseo (especialmente en los mercados de consumo, no es frecuente en el mercado industrial)
2. Para solucionar un Problema
3. Necesidad

El cliente puede:

• No saber que tiene una Necesidad. La Necesidad es subyacente por lo cual debemos aflorarla pero ¡Atención! nunca podemos crear la Necesidad
• No saber que tiene un Problema del cual podemos ofrecer una Solución, es decir un Beneficio.

Para descubrirlos solo hay una secreto que es ESCUCHAR AL CLIENTE

Es decir, hay que cambiar el Argumentario de Ventas del comercial. Pasar las características a un plano secundario y centrarse en:

1. Beneficios que obtendrá el cliente al comprarnos
2. Valores únicos, es decir, Diferenciación respecto a la competencia

SI PIENSAS QUE VENDES LO QUE TRANSACCIONAS ESTÁS EN UN ERROR, ES MIOPÍA COMERCIAL

EL GRAN NEGOCIO, PARA ALGUNOS, DE LOS EVENTOS DEPORTIVOS

Río de Janeiro ya tenía "favelas", delincuencia (cada 3 minutos se produce un robo a un peatón, turista o vehículo), violencia callejera ( 19 muertes violentas al día, 2.036 entre enero y abril de este año), aguas contaminadas donde se van a celebrar pruebas acuáticas o náuticas, narcotraficantes y corrupción antes de ser nominada como Sede Olímpica para los Juegos Olímpicos de este año. Lo único imprevisible era el zika. Eso si que es una aparición que nadie se esperaba. Hoy leemos que el presidente de Brasil acude al rescate económico de Río de Janeiro. Criminalizar hoy a Río de Janeiro es hacer trampa. La culpa no es de Río es de quién hizo la elección, el CIO, pero Jacques Rogge quiso llevar los Juegos Olímpicos, por primera vez a América del Sur. Brasil era en aquellos momentos una economía emergente de la que los gurús economistas hablaban maravillas, los mismos gurús que no se enteraron de que se acercaba el estallido de la burbuja (tampoco se enteraron en el 2008 de la crisis que aun soportamos). Ni la intuyeron. Concedían los Juegos Olímpicos a una ciudad que está en un país que en el 2014 (dos años antes !!!) tenía concedido el Mundial de Fútbol. Mundial que  costó 13.600 millones de dólares, y a lo grande, con estadios mastodónticos en ciudades como Brasilia (70.000 localidades), Manaos, Cuiba y Natal cuyos equipos de fútbol locales congregan, apenas, unos 2.000 aficionados cada jornada. Una locura. Según algunos expertos el pueblo brasileño estará pagando su sueño de Mundial de Fútbol + JJOO durante los próximos 30 años. Pero...los políticos buscan votos en el deporte y al CIO, IAAF, FIFA, y a personajes como a Bernie Ecclestone les va de perlas

En el año 2004 se celebraron los Juegos Olímpicos de Atenas con un déficit reconocido por el primer ministro de la época, Karamanlis, justo el día de la clausura de los mismos de 8.500 millones de euros. Sobre el coste llevan los griegos más de una década discutiendo sobre su cuantía, hablando entre los imposibles 5.000 millones de euros hasta más de 27.000 millones. La cifra que ostenta el mayor consenso es de 18.500 millones. No olvidemos los sobrecostes por retrasos ( los últimos 6 meses se trabajaba en la obra 24 horas al día, 7 días a la semana). Sea cual sea la cifra el deuda pública subió en un año de los 182.000 millones de euros a 210.000 millones ¡ Y eso en la época de las vacas gordas ! Hoy la mayoría de las instalaciones olímpicas se pudre por falta de uso y mantenimiento, solo se usa el Estadio Olímpico para que juegue el AEK Atenas, un equipo de la Tercera División helena., ya que falló hasta el plan de reutilización de instalaciones.

Los Juegos Olímpicos de Beijing ascendieron a un costo de 44.000 millones de dólares, entre ellos 10.000 millones destinados a eliminar la contaminación, Londres atemperó la locura inflacionista con unos costes de 19.000 millones pero Rusia pulverizó todos los records al organizar los últimos Juegos Olímpicos de Invierno en Sonji con un coste total de ¡¡¡ 51.000 millones de dólares !!!

Los JJOO pasaron de ser una losa financiera en los 70 (que se lo pregunten a los habitantes de Munich o Montreal) después vinieron Moscú 80 y Los Ángeles 84 que fueron candidaturas únicas y posteriormente, gracias a la sponsorización, pasó a ser un buen negocio con retorno de inversión desde finales de los 80 a los 90. Con la llegada del Siglo XXI parece que el modelo de negocio se agotó o que los costes necesarios no encuentran suficiente retorno al convertirse en mastodónticos.

Pero las cifras desaforadas no afectan solo al CIO y sus organizaciones. La FIFA envuelta ultimamente en sospechas de corrupción decidió, pese a los numerosos escándalos que hubo durante la elección, que el Mundial del 2018 sea en Rusia. Solo con ver el comportamiento de las organizadas bandas de "hooligans" rusos en Marsella y otras ciudades francesas durante la actual Eurocopa de Francia (hasta en una parada técnica en Colonia tuvieron tiempo de dar una paliza a tres turistas españoles que se cruzaron en su camino) da auténtico miedo el pensar qué puede suceder en su propia casa. Pero perseverando con ahínco en el más difícil todavía le concede el Mundial del 2022 a Qatar, en el emirato hay mucho dinero. Hasta la fecha han muerto 1.500 trabajadores de la construcción procedentes de Nepal, India, Bangladesh, etc., el cómputo lo llevan las embajadas. Se cree que cuando finalicen las obras de los 9 estadios climatizados, hoteles, viviendas, carreteras, Metro y el nuevo aeropuerto la cifra de muertes laborales llegará a los 4.000, Trabajar 11 horas diarias en la construcción a unas temperaturas entre 45ºC y 50ºC a la sombra no es fácil.

Una vez le preguntaron al presidente de la IAAF, Primo Nebiolo por el "agujero" económico que iba a dejar el Mundial de Atletismo en Stuttgart'93 y respondió: "Pay the deficit and be happy".

El organizar cualquier tipo de evento debería ser como las decisiones que se toman en cualquier empresa privada, han de tomarse muchos puntos en consideración antes de tomar una decisión:

• ¿Cual será el coste total?
• ¿Qué presupuesto tenemos?, pero presupuesto real
• ¿Con qué ingresos contamos? pero ingresos tangibles
• ¿Cuál es nuestro riesgo?
• ¿Cuál es el impacto económico que esta acción va a crear en el entorno?
• ¿Como cubriremos el déficit previsto? ¿Lo podemos pagar a corto plazo? ¿Hay riesgo de aumentar nuestra deuda?

Y por supuesto ni hablar de corrupción y mantener una transparencia total con los administrados y cualquier sobrecoste justificarlo muy bien

Todos nos ilusionamos cuando en nuestra ciudad o país se celebra un evento deportivo y cuanto más importante sea más aumenta el grado de ilusión. Pero deberíamos, en caso de concesión exigir transparencia financiera y fiscalizar cualquier desvío económico. El pueblo debería ser el primero que exigiera claridad y se cuestionara los números.

Y no olvidemos cuando estemos sentados frente al televisor que el deporte se ha convertido en el gran "show business" de la actualidad y que detrás de cualquier organismo propietario del evento en cuestión hay una máquina de hacer dinero. Y no tendrá miramientos con los problemas económicos de los organizadores.

Un empleo público es un 37% más caro que uno privado

El pasado 25 de abril el periódico "El Mundo" publicaba este titular y pude constatar lo que parece una obviedad. Los administradores "gozan" de una situación laboral mejor que la de los administrados. Hoy, incordiado por una huelga del metro de Barcelona he recuperado el artículo.

Quiero empezar diciendo que no critico ni es mi ánimo el hacerlo, a los funcionarios, ni se trata de envidias, tengo muchos amigos, parientes y conocidos entre ellos que son muy buenos profesionales y allí se cuentan médicos, profesores, policías, bomberos, es decir Seguridad y Estado del Bienestar  sino que expongo la constatación de unas frías estadísticas. Mientras que la remuneración de la Administración supera en 11.000 millones el nivel previo al 2007, la masa salarial en las empresas privadas ha caído un 6% de promedio en el mismo periodo. En empleos de la Administración o asalariados públicos esta estadística incluye a los políticos y a la masa de asesores que los acompaña. Total que el 25,5% del Gasto Público va destinado a pagar sueldos, eso incluye el 100% de la recaudación de IRPF, del Impuesto de Sociedades y de los Impuestos Especiales sobre tabaco, alcohol y combustibles más el 10% de la recaudación del IVA. Un buen pico. Y estas cifras se dispararon  en el 2015, un año electoral. ¿a la búsqueda del voto cautivo?, el caso es que desde el año 2007 se han creado 73.000 empleos en el sector público (en los Ayuntamientos, Seguridad Social y Empresa Públicas ha descendido el empleo y ha aumentado en la Administración Central y en la Autonómica) y se han perdido 2,9 millones de empleos en el sector privado. Son datos de la EPA,

Más datos, según la OCDE, de los 34 países más desarrollados España tiene menos funcionarios que la media (un 13% versus un 19%) pero más caros (un 25,5% del gasto público frente a un 21,5% de media).

Según las mismas fuentes, el coste salarial entre un empleado público y uno privado es de 10.642 €/año, lo que resulta un 37% más caro. Cuando empezó la crisis en el año 2008 la diferencia era de un 27%. Como comparación, en sueldos de la Administración,  Italia gasta un 7% menos y los países nórdicos un 3% más.

Las fuentes principales son los datos de la EPA.
El link con la mencionada noticia esel siguiente: http://www.elmundo.es/economia/2016/04/25/571cf47f468aeb88178b4679.html

DESMOTIVACIÓN LABORAL. RECORDEMOS LA TEORÍA X,Y,Z

INTRODUCCIÓN

En muchas empresas ya sea por experiencia personal, conversaciones de café con colegas de otras compañías o casos aparecidos en la prensa observo que actualmente hay un retroceso importante en la motivación laboral.

Desde el 2008 hasta la fecha, los ERE sufridos, las bajadas de sueldos aplicadas, la necesidad de resultados a corto plazo, los contratos precarios, etc., han ayudado a llegar a este punto, pero no son el único motivo. Conozco muchos casos donde, en iguales circunstancias, el valor de liderazgo de la cúpula dirigente ha motivado al personal para salir de una situación precaria.

Hace unos días comía con un amigo comercial en una empresa multinacional y con una extensa zona de trabajo me comentaba que les habían instalado en el móvil un GPS de seguimiento y que habían creado en la empresa un puesto de trabajo dedicado al seguimiento. Recibían llamadas tipo: "Según tu plan de visitas ahora deberías estar en Málaga y aún estás en Granada ¿Porqué?"Esto junto a todos los "rapports" e informes a rellenar. Teniendo en cuenta que en la filial española son tres comerciales y el año pasado incrementaron la facturación en un 12%, parece una medida de control exagerada pero lo bueno del caso es que la orden de instalación de ese GPS de seguimiento no venía de la central sino que fue una medida incorporada por el director comercial de la filial española. ¿Cual era el resultado? que los teléfonos móviles de esos tres comerciales desmotivados por tal medida se conectan y desconectan según el horario de oficina.

Todo ello me ha llevado a recordar unas teorías vigentes a finales del Siglo XX y hoy olvidadas. LAS TEORÍAS X,Y, Z

Las Teoría X e Y desarrolladas por Douglas McGregor, profesor de Management en el MIT en 1960 las definía de la siguiente manera:

1. TEORIA X.- Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y sentirse amenazada para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades, ha de ser controlado porque es de tendencia perezosa, odia su trabajo, lo asume porque solo le importa cobrar su sueldo. El empleado busca, ante todo, su seguridad. Por lo tanto, la dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad estricta, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión y control, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser reprendidos y sancionados, es decir, precisan  un estilo de dirección autoritario.
   
2. TEORIA Y.- El esfuerzo físico y mental en el trabajo es  natural, al individuo no le disgusta el trabajo en sí. No son necesarias la coacción, el excesivo control, la fuerza o las amenazas para que las personas se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad,experiencia e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización. Los trabajadores se comprometen  en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos de la empresa. Por lo tanto, el estilo que se precisa es una dirección participativa capaz de proporcionar las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. La dirección ha de generar confianza, información, formación y promoción, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de las estrategias para llegar al objetivo.

   

Como vemos, se trata de dos estilos excluyentes de tratar el comportamiento humano por parte de la dirección para la consecución de una productividad y unos objetivos, la Teoría Y busca la integración de los intereses de las personas con los de la empresa durante el trabajo mientras que la Teoría X trata a las personas como un grupo al que hay que controlar autoritariamente para la consecución de los objetivos y no se tiene en cuenta, generalmente, su opinión  para mejorar procedimientos. La Teoría X precisa jefes, la Teoría Y necesita líderes.  

Según McGregor“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”. 

3.- TEORÍA Z.-  En 1981, William Ouchi, catedrático en UCLA, publicó la Teoría Z o "Método Japonés". Ouchi, estadounidense de origen japonés analizaba el éxito de la industria japonesa en costes y eficacia para poder importar esa filosofía a la industria occidental. Se basa en que un empleo es algo más que eso. Es donde te pasas la mayoría de horas de la jornada, es lo que te permite comer lo que comes, vivir donde vives y comprar lo que compras. si ese empleo se desarrolla de forma integral dentro de la organización el empleado dará todo lo posible para la consecución de los objetivos de la empresa. Los trabajadores, aparte de empleados, son seres humanos y humanizando la empresa darán todo el rendimiento posible aumentando la productividad y, por ende, mejorando los resultados de la empresa todo ello conservando su autoestima. Los tres puntos fundamentales son:  HUMANIDAD  -INTIMIDAD,CONFIANZA Y SUTILEZA

La TEORÍA Z se basa en trabajar en equipo, en compartir objetivos, disfrutar con lo que se hace y en la satisfacción por el deber cumplido. Es necesario que el empleo sea seguro y de larga duración y que la formación del empleado sea continua.

Aunque se piense que esta teoría es muy japonesa, utópica en Europa y de dificil implantación fuera de Japón decir que compañías como IBM, HP, Google, etc la han adaptado. También es importante reseñar que cualquier método de mejora continua cono Lean 6 Sigma, Kaizen, etc precisan para obtener resultados eficaces una organización de Tipo Z, sino es así mejor en no incurrir en gastos de implantación de estas herramientas y más si la gerencia de una empresa está en manos de un defensor a ultranza, consciente o inconscientemente de la Teoría X. Puedo asegurar que he visto casos de movilizar una compañía para instaurar un método de mejora continua y abandonarlo antes de finalizar el primer año de implantación del sistema porque gerencia "no veía beneficios en su implantación". Tal vez hay que empezar a pensar en las empresas, sean del tamaño que sean, que MENOS JEFES Y MÁS LÍDERES.

¿Y tú? ¿En que empresa estás?

Para profundizar en el tema:
"El lado humano de las Organizaciones" McGregor, Douglas. Mc GRAW-HILL 1994
"Teoría Z. Como pueden las Empresas hacer frente al Desafío Japonés" Ouchi, William Editorial Orbis. Colección Biblioteca de Empresa nº 1 1984

LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA ARRUINARTE (en los negocios y en cualquier cosa que hagas en la vida)

INTRODUCCIÓN

El pasado 21 de marzo  publiqué el Post LÍDERES (2) CUANDO TU MAYOR FRACASO SE CONVIERTE EN TU MAYOR ÉXITO, dedicado a Donald Keough en su época de CEO de Coca Cola, donde, al final, mencionaba el libro que publicó en el 2009 "Los 10 Mandamientos para arruinarte". Es un muy buen libro, que se puede encontrar y comprar en librerías y en internet y cuya lectura recomiendo. Keough reconoció siempre no conocer la fórmula del éxito pero si conocer las fórmulas del fracaso. Además, su contenido no solo es aplicable a los negocios sino a cualquier situación que nos encontremos como personas.

LOS 10 MANDAMIENTOS PARA ARRUINARTE

1. No te arriesgues.

A muchas personas le asustan los riesgos, por lo que el futuro de una empresa con un gestor que huya siempre del riesgo tiene todos los números para terminar cerrada. Eso sí, siempre con el riesgo conocido y controlado. Igual sucede en la vida personal, no te arriesgues y serás, al final, un infeliz. Si quieres fracasar nunca asumas riesgos.

2. Sé inflexible.

Cuando algunas personas te digan que has ejecutado una mala estrategia o acción, mantente firme en tu postura, especialmente cuando las condiciones no estén en su mejor momento, sé totalmente inflexible y sólo de esta forma fracasarás.

3. Aíslate.

Los mayores fracasos empresariales vienen de la mano del aislamiento del directivo. Aislándote conseguirás no sólo no saber lo que no sabes del negocio, sino que estarás totalmente confiado en que lo poco que sabes es totalmente cierto y acertado.

Igual puede aplicarse en cualquier asunto de la vida. Aíslate de los demás, que no te importe ningún consejo u opinión de los demás y fracasa.

4. Siéntete infalible.

En un alto porcentaje de empresas y personas que fracasaron se encontraron directivos o cualquier tipo de persona que antes de la quiebra o del desastre personal se sentían infalibles. "Tú de esto no sabes", "yo de esto sé más que tú", " No tienes ni idea y quieres aconsejarme", "¿Que sabrá éste?" y desperdició la oportunidad de aprender de otras personas que podían aportar valor. Si quieres fracasar, siéntete infalible siempre, y sigue pensando que sabes más que nadie.

5. Muévete cerca de la ilegalidad.

Si algo puede hacerse de forma ilegal, ¿por qué hacerlo de forma legal?. Cada día aparecen en televisión y en los periódicos personajes públicos como empresarios, políticos, estrellas del deporte,altos ejecutivos, etc. , los cuales comenzaron cambiando la pregunta de "¿Es legal?" por la de "¿Es correcto?", y acabaron preguntándose "¿Pueden pillarnos?". Por tanto, cruza la linea de la legalidad para no fallar en tu objetivo de fracasar.

6. No te pares a pensar.

Para fracasar debes tomar decisiones conforme te vienen a la cabeza. Pensar, meditar y detenerse en analizar una situación o decisión que tengamos en mente es una pérdida de tiempo si queremos fracasar.

7. Confía ciegamente en expertos y asesores externos.

Cierto es que los expertos y asesores externos suelen ser necesarios para las empresas cuando se pretende entrar en nuevos mercados o buscamos nuevas perspectivas de crecimiento.  A lo que Donald Keough se refiere cuando habla de confiar ciegamente es a no liderar el análisis de la situación y acatar todas las recomendaciones a ciegas. Nos recuerda que los expertos también fallan, y si no, que se lo pregunten a los "expertos analistas bursátiles", "expertos asesores inversores" o a los que aconsejaron a afectados por preferentes o víctimas de inversiones infalibles que ofrecían un alto rendimiento. Para fracasar, contrata a un experto y que él dirija la empresa o tus finanzas con tu total asentimiento. Evidentemente, a más fiabilidad y libertad le des al experto en la toma de decisiones, antes alcanzarás tu objetivo de fracaso. 

8. Adora la burocracia.

Igual que en el anterior mandamiento, un poco de burocracia está bien, aunque un exceso de burocracia ahoga. Si quieres impedir tu progreso real o el de tu empresa, da siempre  prioridad a los aspectos administrativos sobre todos los demás y sé inflexible.

9. Sé ambiguo.

El ser ambiguo y no tener un plan y unas estrategias definidas, nos conduce a un terreno pantanoso donde nada está claro, y por lo tanto, esta falta de premisas claras acelerará nuestro fracaso. Definir con claridad unas metas, objetivos, planes, estrategias... es sólo para ganadores.

10. Ten miedo al futuro.

La mayor garantía para fracasar es  tener miedo al futuro, ya que con ese miedo estamos dando por hecho que el futuro será un fracaso, y por tanto quedémonos paralizados. El miedo es bueno para fracasar, pero si además le añades  pesimismo te asegurarás esta parálisis mental. Enhorabuena, casi lo has conseguido.

Y COMO CONCLUSIÓN

Donald Keough nos da otro mandamiento extra:

 "No he conocido a ninguna persona de éxito que no sintiera ilusión por lo que hacía y lo hiciese, además, con cariño". 

No pongas esfuerzo y pasión en lo que hagas y el fracaso estará asegurado