Se acabó vender por CARACTERÍSTICAS (eso es mera información) hay que vender por los BENEFICIOS que das a los clientes. No vendas más ratoneras... vende la ausencia de ratones.
Uno de nuestros principales problemas y dada la necesidad de vender que nos imponen es que en nuestro afán por cubrir y entrar en todos los clientes...podemos no gustar a nadie, por lo cual hemos de SEGMENTAR y dedicarnos al sector de nuestros clientes que apreciaran los beneficios que podemos aportar. El querer ampliar nuestro abanico de clientes puede dispersar nuestro esfuerzo. El Business for Everybody solo pueden practicarlo empresas como Coca Cola. Pero para Segmentar debo saber como son mis clientes, cuales son sus métodos y motivos de compra y cual es su grado de preferencia.
Para ello debemos invertir tiempo en la INVESTIGACIÓN DE MERCADO, no solo en el sentido clásico del término sino, y hoy más que nunca en hacerse la pregunta ¿Qué cambio se apunta en el sector?. Hay que continuar esa Investigación con el ANÁLISIS, para entender lo que el cliente o el Sector nos ha transmitido y posteriormente proceder a INNOVAR, no me refiero a nuestros productos sino a nuestra metodología comercial. Estamos hablando de actuar de una forma empírica ya que no hay métodos científicos aplicables a cada sector.
ACTUALMENTE LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO. HAY QUE CALIBRAR LA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS
Ejemplos podemos poner muchos, voy a mencionar solo uno. El hoy poderoso NETFLIX era en el año 2000 (hace solo16 años) una modesta cadena de videoclubs que cambió la política comercial de los videoclubs de la época. Hacía pagar una tasa mensual a sus socios , esos podían cada mes alquilar las películas que quisieran y no se les penalizaba por retrasarse en la devolución de las películas. Cuando en año 2004 el propietario de Netflix fue recibido por el CEO de Blockbuster LCC en el punto álgido del negocio de Blockbuster con 60.000 empleados y 9.000 tiendas repartidas por todo el mundo, para buscar sinergias, éste lo echó de su despacho ya que el negocio de Netflix era todo lo contrario de su modelo de negocio que era alquilar cada película o juego individualmente y penalizar fuertemente el retraso en la devolución. Resultado, en el año 2010 Blockbuster quebró al no poder competir con Netflix. Había mantenido desde su creación en 1985 el mismo sistema comercial. No había segmentado, no había analizado hacia donde se dirigían la tecnología y los gustos de sus clientes y no había innovado.
Tampoco hay que caer en una adoración del BENCHMARKETING (parte del Marketing que estudia la competencia). Ello puede hacer caer a una compañía en una "Endogamia Umbilical" al retro-alimentarte solo de tus competidores. Usa el Benchmarketing para definir la DIFERENCIACIÓN que son aquellos valores que aportas respecto a tu competencia.
El cliente compra por tres motivos
Es decir, hay que cambiar el Argumentario de Ventas del comercial. Pasar las características a un plano secundario y centrarse en:
Uno de nuestros principales problemas y dada la necesidad de vender que nos imponen es que en nuestro afán por cubrir y entrar en todos los clientes...podemos no gustar a nadie, por lo cual hemos de SEGMENTAR y dedicarnos al sector de nuestros clientes que apreciaran los beneficios que podemos aportar. El querer ampliar nuestro abanico de clientes puede dispersar nuestro esfuerzo. El Business for Everybody solo pueden practicarlo empresas como Coca Cola. Pero para Segmentar debo saber como son mis clientes, cuales son sus métodos y motivos de compra y cual es su grado de preferencia.
ACTUALMENTE LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO. HAY QUE CALIBRAR LA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS
Ejemplos podemos poner muchos, voy a mencionar solo uno. El hoy poderoso NETFLIX era en el año 2000 (hace solo16 años) una modesta cadena de videoclubs que cambió la política comercial de los videoclubs de la época. Hacía pagar una tasa mensual a sus socios , esos podían cada mes alquilar las películas que quisieran y no se les penalizaba por retrasarse en la devolución de las películas. Cuando en año 2004 el propietario de Netflix fue recibido por el CEO de Blockbuster LCC en el punto álgido del negocio de Blockbuster con 60.000 empleados y 9.000 tiendas repartidas por todo el mundo, para buscar sinergias, éste lo echó de su despacho ya que el negocio de Netflix era todo lo contrario de su modelo de negocio que era alquilar cada película o juego individualmente y penalizar fuertemente el retraso en la devolución. Resultado, en el año 2010 Blockbuster quebró al no poder competir con Netflix. Había mantenido desde su creación en 1985 el mismo sistema comercial. No había segmentado, no había analizado hacia donde se dirigían la tecnología y los gustos de sus clientes y no había innovado.
Tampoco hay que caer en una adoración del BENCHMARKETING (parte del Marketing que estudia la competencia). Ello puede hacer caer a una compañía en una "Endogamia Umbilical" al retro-alimentarte solo de tus competidores. Usa el Benchmarketing para definir la DIFERENCIACIÓN que son aquellos valores que aportas respecto a tu competencia.
El cliente compra por tres motivos
- Deseo (especialmente en los mercados de consumo, no es frecuente en el mercado industrial)
- Para solucionar un Problema
- Necesidad
El cliente puede:
- No saber que tiene una Necesidad. La Necesidad es subyacente por lo cual debemos aflorarla pero ¡Atención! nunca podemos crear la Necesidad
- No saber que tiene un Problema del cual podemos ofrecer una Solución, es decir un Beneficio.
Para descubrirlos solo hay una secreto que es ESCUCHAR AL CLIENTE
- Beneficios que obtendrá el cliente al comprarnos
- Valores únicos, es decir, Diferenciación respecto a la competencia
SI PIENSAS QUE VENDES LO QUE TRANSACCIONAS ESTÁS EN UN ERROR, ES MIOPÍA COMERCIAL
